Erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeiten sind Vorbilder für alle, die unternehmerisch denken und handeln wollen. Christiane Leister, Inhaberin und VR-Präsidentin der Leister Gruppe, hat hohe Ansprüche – an ihre Mitarbeitenden, aber vor allem an sich selbst.

WOMEN IN BUSINESS: Die Leister Gruppe, weltweit erfolgreich mit Spitzentechnologien für Kunststoff-Schweissgeräte, Industrial-Heat-Produkte, Mikro-Optik und Gas-Sensorik, ist eine der spannendsten Firmengruppen der Innerschweiz. Wie führen Sie Ihre 900 Mitarbeitenden? Christiane Leister: Als ich das Unternehmen 1993 von meinem verstorbenen Mann übernommen hatte, führte ich es bis 2011 als Einzelunternehmen – als voll haftende Inhaberin. Meine Absicht war nicht, das Unternehmen mit den damals 150 Mitarbeitenden zu verwalten, sondern unternehmerisch weiterzuentwickeln. Heute sind wir eine Unternehmensgruppe mit zwölf Konzerngesellschaften.

Ihre wichtigste Erkenntnis dabei? Die Komplexität aufgrund von Diversifikationen und neuen Ländergesellschaften erforderte 2011 eine andere Organisations- und Rechtsform. Der Gewinn des Einzelunternehmens war zudem in vollem Umfang AHV-pflichtig, was unserer Wettbewerbsfähigkeit nicht förderlich war.

Also haben Sie zu einer Konzernstruktur gewechselt. Selbstverständlich. Unsere Steuerexperten und Anwälte versuchten bereits seit längerem, mich von der Umwandlung in eine AG zu überzeugen. Hier galt es den richtigen Zeitpunkt abzuwarten. Ich war nach der Umwandlung gleichzeitig Inhaberin der Leister Gruppe, CEO und einzige Verwaltungsrätin.

Alleininhaberin? Ja. So kann ich meine Zeit vollumfänglich in die Entwicklung des Familienunternehmens investieren und muss nicht andere Aktionäre zu unseren Geschäftstätigkeiten befragen. Nach der Umwandlung in einen Konzern gab es ausser meiner Doppelfunktion noch weitere in der oberen Führung. Aufgrund des Wachstums und zusätzlicher Ländergesellschaften mussten wir unsere Führungskapazität erweitern. Wir haben daher 2014 die Doppelfunktionen entflochten und ich habe den CEO-Posten an ein Konzernleitungsmitglied abgegeben.

Das operative Geschäft wurde für Sie zu einer persönlichen Belastung?
Nein, denn ich arbeite nicht, weil ich muss, sondern weil ich will, aus Interesse und mit Leidenschaft. Als Diplom-Volkswirtin war ich nach meinem Studium in grossen deutschen Unternehmen für Controlling und Finanzen verantwortlich. Daran habe ich angeknüpft und nach Einarbeitung in Technik und Unternehmensführung unser Familienunternehmen nach dem Tod meines Mannes weiterentwickelt. Denn ich sah hier viel Potenzial. Für die Unternehmensführung braucht es Geschäftskenntnisse, Führungskompetenz, Risikobewusstsein und Mut für Entscheidungen. Ich arbeite immer sehr eng mit den Schlüsselpersonen unserer Führung zusammen. Wir waren und sind auch heute ein Gremium, das im Unternehmensinteresse alle Entscheidungen fällt.

Ganz alles wird Ihnen aber nicht gelungen sein. Es gibt ab und zu Entscheidungen, die im Zeitverlauf anders beurteilt werden, weil sich externe Faktoren geändert haben oder es neue Erkenntnisse gibt. Gegebenenfalls muss man dann bei der Umsetzung einer Entscheidung den Weg etwas anders wählen oder neu entscheiden. Das wird von der Führung und den Mitarbeitenden verstanden und akzeptiert.

Zum Beispiel? Ich wollte anfänglich nie in die USA gehen oder eine Fabrik in China eröffnen. Aufgrund sich ändernder Marktbedürfnisse und insbesondere der wirtschaftlichen Entwicklung in China war es jedoch für unsere Geschäftstätigkeit wichtig, diese Entscheidung zu hinterfragen. Unsere Ländergesellschaften in den USA und China entwickeln sich erfreulich. Unternehmerische Entscheidungen sollten daher nie dogmatisch sein, müssen sachlich nachvollziehbar sein und bei Bedarf hinterfragt und angepasst werden.

Als CEO sind Sie ohne Vorankündigung zurückgetreten. Hat dieser abrupte Wechsel funktioniert? Sehr gut sogar. Ich habe meine Konzernleitung zusammengerufen und erklärt, dass wir aufgrund unseres Wachstums unsere Führung vergrössern müssen. Und dass ich deshalb den CEO an eine andere Person abgeben werde. Mir war es wichtig, dass sowohl ich als auch meine Konzernleitungsmitglieder mit dem noch zu bestimmenden neuen CEO zusammenarbeiten können. Deshalb habe ich gesagt: Machen Sie sich Gedanken, wer mich ersetzen kann. Eine Person, die für das Unternehmen, das Kader und für mich gut ist.

Welche Antwort bekamen Sie? Der Dienstälteste, der bereits die Lehre bei uns gemacht hatte, sagte sofort, das kann nur ein Interner sein. Damit wurde die Selbstorganisation angestossen. Die Wunschlösung ist dann ganz von selbst gekommen. Ich konnte den CEO an ein Konzernleitungsmitglied übertragen und wir haben die dadurch frei gewordene Geschäftsführerposition mit einem jüngeren Mitarbeiter besetzt.

Und Sie haben wirklich loslassen können und die Herren machen lassen?
Ich habe das Operative sehr geliebt – es war so lebendig. Deshalb ist es mir anfangs schwergefallen, die Meetings der Geschäftsleitung nicht mehr zu besuchen. Ich wurde gelegentlich als Gast eingeladen, habe es aber konsequent vermieden, auch nur einmal teilzunehmen. Die Termine der Geschäftsleitung gibt es in meiner Agenda nicht mehr.

Das geht gut? Betriebsinteresse kommt vor Einzelinteresse – so ist es in unserer Firmenkultur für alle verbindlich geregelt. Ich musste mich als Verwaltungsrätin daran gewöhnen, meine Informationen stufengerecht zu organisieren sowie Themen und Traktanden unserer VR-Meetings entsprechend zu gestalten.

Das heisst nun auch, dass Sie eine geteilte Führung haben? Überhaupt nicht. Wir erarbeiten gemeinsam die Strategie und legen Ziele fest. Ich delegiere dann als Verwaltungsrätin entsprechend die operative Umsetzung. Es braucht eine stufengerechte Delegation von Verantwortung, Entscheidungen und Riskmanagement auf allen Ebenen. Mitarbeitende erwarten Freiraum und Verantwortung. Doch das damit verbundene Treffen von Entscheidungen ist nicht immer auf allen Führungsstufen willkommen. Da muss ein Vorgesetzter dann gegebenenfalls etwas coachen und die Entscheidungen einfordern.

Sie sind nach wie vor einziger Verwaltungsrat? Bisher nehme ich diese Funktion für die Leister Gruppe allein wahr. Ich habe in den langjährigen Mitgliedern meiner Konzernleitung ein Team für enge Zusammenarbeit. Je nach Geschäft arbeiten wir nach dem Prinzip des Common Understanding zusammen. In unseren Auslandsgesellschaften gibt es jeweils ein externes Boardmember, damit wir für lokale Gegebenheiten, unabhängig von unseren Geschäftsführern, Entscheidungsgrundlagen haben.

Sind Sie eine Person, die das ganze Gewicht auf die Einfachheit legt?
Ja, bei uns soll alles klar, transparent und überschaubar sein. Mit flachen Hierarchien. Ich habe nie auf Empfehlung von Beratern Organisations- oder Führungsmodelle übernommen, die nicht zu uns passen. Wir leben eine für alle verbindliche Unternehmenskultur, die wir lange nicht einmal aufgeschrieben hatten. Das holten wir vor etlichen Jahren nach – ohne Berater. In einem Workshop unter der Leitung unseres Personalchefs haben wir unsere Führungsgrundsätze ausgearbeitet.

Und die Umsetzung war kein Problem? Bei der Implementierung wurde es interessant. Nachdem die Geschäftsleitung eine Soll-Ist-Analyse durchgeführt hatte, wurden Lücken sichtbar. Mit einem Coach haben wir anschliessend unsere Führungsgrundsätze geschult. Diese Schulung brachte zutage, dass die Führung die Grundsätze teilweise bereits schubladisiert hatte. Unsere Führungsgrundsätze haben wir dann als Beurteilungskriterium in die Mitarbeiterqualifikation übernommen.

Was ist für Sie bei der Firmenkultur zentral? Unternehmerisches Denken und Handeln auf allen Ebenen, eine offene Fehlerkultur und Betriebsinteresse. Zentrale Werte sind Vertrauen, Offenheit und Loyalität. In der Führung entscheiden wir möglichst einvernehmlich. Infights sind bei uns nicht geduldet, wir halten das für Ressourcenverschwendung. Unsere Standpunkte legen wir offen dar. Guter Teamspirit ist uns dabei sehr wichtig.

Hier geht es um Leadership. Was zeichnet den Leader aus? Ein Leader hat eine Vorbildfunktion und sollte Orientierung geben durch Fokussieren, Priorisieren und klare Kommunikation. Auch das Vermitteln von Begeisterung und Motivation für die Arbeit ist von grosser Wichtigkeit.

Kommunikation ist dabei die Königsdisziplin. Wie halten Sie es damit?
Mitarbeitende müssen und wollen informiert sein. Wir kommunizieren stufengerecht, damit alle die Informationen erhalten, die sie für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen. Wichtig für den Know-how-Austausch ist die Kommunikation der Mitarbeitenden im In- und Ausland untereinander. Dafür haben wir Collaboration Tools, über die wir auch allgemein zum Unternehmen und Geschäftsverlauf informieren.

Das ist der zentrale Teil von Leadership. Gut kommunizieren, gestalten, Neues wagen. Was ist wichtiger: Unternehmertum oder Management?
Wir brauchen beides: Unternehmer im Unternehmen und gutes Management für die Umsetzung unserer Strategien und Ziele. Verwaltungsrat, Konzernleitung und Geschäftsleitungen ergänzen sich hier optimal in der Leister Gruppe.

Wie das? Wir entwickeln Strategien und legen Ziele fest, haben auch Mut für unkonventionelle Ideen. Unter Abwägen von Chancen und Risiken entscheiden wir, ob und wie wir diese umsetzen. Dazu braucht es kompetente «Machertypen» oder «Leister-Männer», wie unsere Mitarbeitenden es nennen. Führung spielt eine grosse Rolle beim Managen unseres Daily Business. Wir wollen bei unseren Mitarbeitenden Potenziale erkennen und nutzen, und wir leben eine Learning Community.

Der Leader als Vorbild? Leadership braucht ein Gesicht. Ein Unternehmen ebenfalls. Diese Aufgabe nehme ich wahr. Leadership ist kein Mainstream. Leadership ist individuell und steht im Einklang mit der Firmenkultur. Wenn Sie Leader sein wollen, müssen Sie Menschen mögen. Wie wollen Sie sie sonst begeistern, motivieren? Das gilt auch in einer Krise: Da muss ein Leader Stärke zeigen.

Wo haben Sie das gelernt? Mein Vater war Kapitän auf grosser Fahrt. Da habe ich in meiner Jugend bereits einige Erfahrungen gemacht. Wir wurden angehalten, mit Disziplin, Fleiss, Durchhaltevermögen, Ehrgeiz und Eigenverantwortung stets beste Leistungen zu erbringen. Und als ich anfing zu studierenund mir dieses Regime zu eng wurde, bin ich von zu Hause ausgezogen – ohne finanzielle Sicherheit, für meine Freiheit.

Das klingt nach Kampf und Überlebenskampf. Engagieren Sie sich deshalb stark im Schwing-Sport? Nicht nur deshalb. Leister ist Hauptsponsor des Innerschweizer Schwinger-Verbands und ich bin Ehrenmitglied der Schwinger-Sektion Sarnen. Es gibt manche Parallelen bei den Werten und Leitgedanken wie Fairness und Leistungsziele. Ein Schwinger will Kränze gewinnen, Schwingerkönig werden. Bei uns geht es um Karrieren. Aber ohne Team und Teamgedanke kommt weder der Schwinger noch der Leister-Mitarbeiter vorwärts.

Eine heile Welt. Wo Licht hinfällt, gibt es auch Schatten. Wo gibt es solche? Auch wenn es für das erforderliche Engagement hier und dort gewisser persönlicher Einschränkungen bedarf, stimmt die Balance für mich. Ich arbeite, weil ich es spannend finde, etwas zu gestalten und weiterzuentwickeln.

Herausforderungen …

… liebe ich, die spornen mich an und an Herausforderungen kann man wachsen.

Die Einsamkeit bei Entscheiden …

… habe ich nicht. Wir pflegen eine vertrauensvolle, offene Kommunikation in der Konzernleitung und können alles miteinander besprechen.

Wirklich keine Schattenseiten … 

Ich wüsste von keiner. Wir haben in den letzten gut zehn Jahren miteinander drei Krisen durchgestanden. Die erste, 2007, war die härteste. Mit dem Ausbruch der Finanzkrise hatten wir praktisch von heute auf morgen dreissig Prozent weniger Aufträge. Wir mussten Kurzarbeit einführen. Obwohl ich mich zuerst dagegen sträubte, liess ich mich von unserer Führung überzeugen, diesen Schritt zu machen. Alle Mitarbeitenden arbeiteten im Kurzarbeitsmodus. So konnten wir das Know-how und alle Arbeitsplätze erhalten.

Die zweite Krise? Als der Franken gegenüber dem Euro auf 1.25 stieg. Damals haben wir vorübergehend alle freiwillig länger gearbeitet, um Projekte zur Effizienzsteigerung schneller umzusetzen. Bei der dritten Krise, als die Nationalbank die Euro Untergrenze von 1.20 fallen liess, haben wir sofort mit einer Senkung unserer CHF-Preise in den Auslandsmärkten reagiert, um unsere Marktposition zu halten. Das konnten wir nur durchstehen, weil wir mit Mehrarbeit und full Speed weitere Projekte zur Rationalisierung umsetzten.

Durch Entlassungen? Das haben wir bisher vermeiden können. Wir haben eigene Spielregeln für Krisen. Um unsere Eigenfinanzierunglangfristig sicherzustellen, dürfen grundsätzlich keine Kredite aufgenommen und vorübergehend keine Dividenden ausgeschüttet werden. Ein Korsett, das uns noch immer geholfen hat, Schwierigkeiten zu meistern und die richtigen Prioritäten zu setzen.

Unternehmerblut

Das Interview mit Christine Leister wurde für das Buch «Unternehmerblut» von Bernd Remmers geführt und erscheint hier als Vorabdruck.

Der Autor, Coach und Consultant Bernd Remmers hat für sein Buch mit 15 Schweizer Unternehmerinnen und Unternehmern darüber gesprochen, was Menschen antreibt, die in unternehmerischem Sinne unternehmen, was andere unterlassen – die eben dieses «Unternehmerblut» haben. Sein Ziel: Von den besten Schweizer Unternehmerinnen- und Unternehmerpersönlichkeiten lernen, unternehmerisch zu denken und zu handeln.

Bernd Remmers sprach dazu mit Regula Bührer Fecker, Silvio Denz, Alfred Gantner, Tom Hanan, Carole Hübscher, Georges Kern, Christine Leister, Roland Mack, Dieter Meier, Peter Spuhler, Daniela Steiner, Thomas Straumann, Thomas Sterchi, Monika Walser, Hans-Peter Wild.

«Unternehmerblut» (ISBN: 978-3-03810-364-6) erscheint am 28. August 2019 bei NZZ Libro.


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Die nächste WOMEN IN BUSINESS Ausgabe wird am 21.11.2019 lanciert
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