Von Remote Work bis zur 4-Tage-Woche: Flexible Arbeitsmodelle klingen verlockend. Schliesslich heisst mehr Flexibilität auch eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit. Doch ist die grosse Freiheit wirklich so schön, wie wir sie uns ausmalen?

Wann kommen Ihnen die besten Ideen? «Innovation braucht Zeit und gelegentliche Langeweile», davon ist Andreas Hack, Direktor des Instituts für Organisation und Personal an der Universität Bern, überzeugt. Seinen Studenten bringt der Rheinländer Personalmanagement näher, ohne sich auf einen spezifischen Führungsstil oder ein Arbeitssetting festzulegen, zum gelegentlichen Leidwesen seiner Schützlinge. Während sich die Manager von morgen im Grunde ein Lehrbuch wünschen, in dem Anweisung um Anweisung vorgibt, wie es richtig geht, lernen sie von ihrem Dozenten, dass es gerade ein solch universales Grundrezept nicht gibt.

Dem Trend, Mitarbeitenden innerhalb einer Organisation ein Überangebot an Freiraum und kreativen Impulsen zu bieten und das klassisch hierarchische Teamgefüge kollektiv aufzulösen, kann Hack nicht viel abgewinnen. Nicht weil Grossraumbüros, Remote Work oder Meditation am Arbeitsplatz prinzipiell hinderlich wären, sondern weil der Akademiker Pauschallösungen grundsätzlich ablehnt. Die individuellen Bedürfnisse und kognitiven Voraussetzungen jedes Einzelnen verdienen mehr Gewicht. «Unternehmen konzentrieren sich auf Massnahmen, die vordergründig Flexibilität und Dynamik signalisieren sollen. Doch wer sagt, dass dieses Modell für alle Mitarbeiter funktioniert? Während manche ein hohes Mass an Selbstmanagement geniessen, schätzen andere eine enge Führung und den regelmässigen, direkten Kontakt zur Vorgesetzten. Während einige im Homeoffice produktiver sind als im Büro, fehlt anderen so die Verbindung zum Menschen. Wir sind verschieden – in einer Firma ebenso wie in der Gesellschaft.»

Stellung beziehen ist wichtig

Doch wie soll ein Unternehmen funktionieren, in dem jeder Mitarbeiter sich sein eigenes Modell errichten kann? Dass es nicht um die völlige Entscheidungsfreiheit geht, macht Hack rasch klar. «Es braucht einfach keine plakativen Massnahmen, dafür aber Verständnis», findet er. Bedürfnisse abholen, sie verstehen und auf sie eingehen sei ein wichtiger Schritt. Aber auch, dem Mitarbeiter klarzumachen, warum sich ein Wunsch nicht erfüllen lasse. Diese Transparenz vermittle Wertschätzung und Respekt. «Viele Führungskräfte scheuen sich davor, klar zu kommunizieren und eine Absage zu erteilen. Dabei ist völlig klar, dass nicht jedes Bedürfnis befriedigt werden kann. Der Konsens ist wichtig.»

Microsoft Japan hat im Sommer dieses Jahres während eines Monats die Vier-Tage-Woche eingeführt. 2300 Mitarbeiter erhielten einen Tag mehr Freizeit bei gleichem Lohn. 2300 Mitarbeiter erhielten aber damit auch einen Tag weniger Zeit für dieselbe Arbeitsleistung. Laut Konzern waren die Mitarbeitenden gemessen am Umsatz pro Kopf um rund 40 Prozent produktiver als im Sommer des Vorjahres. Ein Indiz dafür, dass vier Tage Arbeit und drei Tage Freizeit zu mehr Effizienz führen? Dass ein solcher Testlauf gerade in Japan durchgeführt wurde, verwundert Andreas Hack nicht. Die arbeitende Bevölkerung stehe hier unter besonders hohem Druck, gehe es doch vor allem um Effizienz in der japanischen Arbeitswelt.

Weniger Zeit bedeutet mehr Stress, und Stress ist langfristig niemandem dienlich, weder für die Kreativität noch für das individuelle Wohlbefinden. Doch heisst ein solches Arbeitsmodell nicht auch mehr Zeit für das, was einem wirklich wichtig ist? In der Schweiz hat sich ein flexibles Arbeitsmodell längst etabliert – ganz im Gegensatz zu Deutschland oder Österreich. Während andere also von der 4-Tage-Woche sprechen, bauen Schweizerinnen und Schweizer ihr Arbeitsmodell einfach selbst.

Individuelle Flexibilität bieten …

Auch im Team von Seraina Tschiemer, Head of Marketing BP Österreich und Schweiz und European Promotion Lead bei BP, wird Flexibilität grossgeschrieben. Zwar arbeiten ihre Mitarbeitenden mehrheitlich Vollzeit, doch können sie mitentscheiden, wann und wo sie das tun. «Mir ist agiles Arbeiten wichtig. Als Mutter nutze ich diese Flexibilität selbst. Ich arbeite im Homeoffice. Die zentrale Frage ist für mich: Was brauchen meine Mitarbeiter, um sich wohlfühlen zu können, und was kann ich von ihnen maximal erwarten? Ich möchte niemanden überfordern und bin sicher, dass es nicht das eine Modell für alle gibt. BP möchte Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Familie und Job gut miteinander zu vereinen, aber auch den Arbeitsort zu finden, der ihre Kreativität fördert, damit sie das Beste aus sich herausholen können.» Das Teilen von Fachwissen ist in einer solch agilen Arbeitswelt ein wichtiger Faktor, um die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams möglich zu machen. Technologische Lösungen vereinfachen die Kommunikation, das digitale Notizbuch wird gemeinsam geführt, das Meeting in einen Call verwandelt.

Tschiemer führt nicht jeden ihrer sechs Mitarbeiter gleich. Sie merkt, wenn sich jemand in dieser doch sehr freien und selbstbestimmten Arbeitsweise verliert. Um wieder mehr Sicherheit zu vermitteln, konzentriert sie sich in diesen Fällen darauf, gemeinsam eine Struktur zu erarbeiten und Prioritäten festzulegen.

Das ist es auch, was Andreas Hack seinen Studenten mit auf den Weg gibt: Die Zielrichtung des Unternehmens muss klar sein. Dementsprechend müssen Manager und Managerinnen ihre Führung anpassen, um Mitarbeitende bei der Zielerfüllung zu unterstützen. «Wir brauchen Menschenversteher in den Schaltzentralen, darunter sitzen die Fachkräfte. Führen muss nicht nebenbei gemacht werden, sondern vor allem ausschliesslich gemacht werden.»

… aber Führung wahrnehmen

Für Seraina Tschiemer heisst das, einen Mitarbeiter eng zu begleiten, wenn er es braucht. Sich auch in einer Telefonkonferenz über Persönliches auszutauschen, um den Charakter der gemeinsamen Kaffeepause aufrechtzuerhalten. Denn auch das ist wichtig für ein Team. Die Managerin ist immer wieder auf der Suche nach Wegen, das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zu steigern und ihre individuellen Fähigkeiten zu fördern. Die richtigen technologischen Hilfsmittel sind die Voraussetzung dafür. Aber auch Fortbildungen und Techniken, um das selbstverantwortliche Arbeiten zu erleichtern und die eigenen Stärken auszubauen, haben sich bereits als hilfreich erwiesen.

Um Selbstverantwortung geht es auch in einer Holokratie. Die Organisationstheorie, die 2007 von Softwareentwickler Brian Robertson entwickelt und in der «Holacracy Constitution» manifestiert wurde, ermächtigt Teams dazu, ihre Ziele und Rollen selbst zu definieren – und das immer wieder aufs Neue. Rollen werden in diesem Modell immer wieder angepasst und neu vergeben. «Bei kleineren Unternehmen funktioniert das gut, vor allem dann, wenn sie ihre gesamte

Organisationsstruktur nach diesem Muster ausrichten. Grosse Konzerne, die nur in Teilbereichen holokratisch organisiert sind, scheitern oft daran. Denn die klassischen hierarchischen Einheiten wissen nicht, wie sie mit der Holokratie umgehen sollen», sagt Andreas Hack.

Auch wenn das Selbstmanagement derzeit eine grosse Nachfrage bedient, ist dieser Trend doch eher kurzlebig. Unternehmen merken zunehmend, dass die grosse Freiheit nicht für jeden Mitarbeiter funktioniert. Und das auch, weil junge Generationen, die in die Arbeitswelt eintreten, neue Bedürfnisse und Vorstellungen haben. So bringen Mitglieder der Generation Z, die von 1997 bis 2012 zur Welt kamen, zunehmend weniger intrinsische Motivation für die eigentlichen Arbeitsaufgaben mit, sie sehen in einem Job oft eher ein Mittel zum Zweck. Eine Aufgabe erledigen und sich dann der Freizeit widmen, scheint wieder auf dem Vormarsch zu sein. Diese Herangehensweise herrschte bereits bei unseren Grosseltern und deren Eltern vor. «Da kommen wir gerade wieder hin. In einem solchen Modell sind stärkere Führungspersonen gefragt, die vorgeben: Das machen wir jetzt!», sagt Hack.

Sowohl gesellschaftlich als auch wirtschaftlich unterliegen wir also einer Pendelbewegung, die von einem Extrem ins andere wechselt und dazwischen viele verschiedene Zwischenstufen erreicht. Sich dessen bewusst zu sein, erleichtert nicht nur den Ausblick auf das Arbeiten der Zukunft, sondern auch auf die politische und ökonomische Situation unserer Gesellschaft. Was dabei im Vordergrund stehen sollte, ist der Fokus auf den einzelnen Menschen, da sind sich beide Experten einig. Und vielleicht haben es gerade deshalb holokratische Ansätze mehrheitlich schwer. Denn da geht es nicht nur um den Menschen, sondern vor allem um seine Rolle im System. «Wir haben das Rad etwas überdreht und müssen wieder gegensteuern», findet Hack und plädiert für mehr Zeit und Verständnis füreinander und weniger Optimierungswahn.

Wie gelingt moderne Führung?

• Mitarbeitende und ihre individuellen Bedürfnisse müssen in eine Organisationsstruktur integriert werden. Wenn wir versuchen, ein Modell pauschal festzulegen und dieses auf ein gesamtes Team anzuwenden, laufen wir Gefahr, einzelne Mitarbeitende und ihr Potenzial langfristig zu verlieren.

• Flexibles und ortsunabhängiges Arbeiten ist nur effizient, wenn wir technologische Möglichkeiten nutzen und Voraussetzungen schaffen, um Wissen zu teilen und Austausch zu fördern.

• Sich Zeit nehmen für seine Mitarbeitenden ist einer der wichtigsten Aspekte, um ein produktives Arbeitsklima zu schaffen. Führungspersonen müssen sich auf ihre Führungsaufgabe konzentrieren, um für das Team eine fruchtbare Basis zu schaffen.

• Führung ist ein Prozess, der verändert werden darf und soll. Ihre oberste Maxime ist das Verständnis, das wir Mitarbeitenden und ihren Anliegen entgegenbringen.

• Mitarbeitende benötigen Zeit, denn Zeit lässt Raum für Langeweile, und Langeweile ist wichtig für Innovation.


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