Seit fast einem Jahr steht Maike Kiessling an der Spitze von Estée Lauder Schweiz. Über ihre Erfahrungen in dieser Zeit, ihre Pläne für das Unternehmen und ihre Visionen erzählt sie in unserem Interview.

Text Iris Kuhn-Spogat | Bilder Adriana Tripa

WIB: Seit bald einem Jahr sind Sie Chefin von Estée Lauder Schweiz. Ihre Bilanz? Maike Kiessling: Ich habe erwartet, dass es sehr lange dauern würde, bis ich mit allen geredet und einen ersten Eindruck des Business bekommen habe. Aber es ging sehr schnell.

Gemütliche Schweiz?
Nicht gemütlich, aber ich habe mit einer mehr abwartenden Haltung mir gegenüber gerechnet, schliesslich habe ich einen Kollegen abgelöst, der das Unternehmen sieben Jahre lange in seiner Art geführt hat. Ich bin eine Frau, habe einen anderen Speed, eine andere Mentalität.

Was hat Sie an dem Job gereizt?
Zurück in die Schweiz, das war eigentlich nicht auf meinem Plan …

… aber Sie sind hier.
Ich habe 25 Jahre international gearbeitet und hatte einen solchen Posten nicht auf meinem Radar. Ich bin das erste Mal operativ in einem einzigen Land mit der obersten Verantwortung. Als ich das Angebot auf dem Tisch hatte, habe ich mich mit verschiedenen Leuten unterhalten, und alle haben gesagt, mach das, du wirst es lieben. Und so ist es.

Ist die Liebe gegenseitig?
Ich glaube, ich habe mein Team hinter mir. Und inzwischen spüren alle, eine klare Führung. Wir haben die Strategie für den Schweizer Markt, unsere Kunden und Partner zusammen im Team entwickelt. Heisst: Ich weiss genau, was gemacht werden muss. Aber ich brauche sicher noch ein Jahr, bis auch die Konsumenten spüren, dass sich etwas geändert hat. Und das ist das Einzige, was am Ende für mich zählt.

Wie lautet Ihr Auftrag?
Unsere Marken sind in der Schweiz sehr etabliert …

… Sie meinen verstaubt?
Nein, gar nicht. Wir verkaufen unsere Produkte zu einem grossen Teil über Retailer wie Warenhäuser und Parfümerien – alles gut eingespielt. Für mich geht es nun darum, hier etwas zu bewegen, bei uns intern wie auch beim Handel, sprich im Markt.

Und wie lautet Ihre Strategie?
Nicht alle Marken sind genügend klar aufgestellt, daran müssen wir arbeiten.

Für mehr Markentreue?
Nein, die totale Markentreue, also dass ein Kunde alles von einer Marke hat, gibt es nicht mehr. Es geht darum, dass es für eine Marke essenziell ist, dass ihr Profil so geschärft ist, dass jedes Produkt im Angebot ihr eindeutig zugewiesen werden kann.

Sie streben also nach klaren Markenprofilen.
Nicht nur, ich möchte grundsätzlich Schwung in den Schweizer Kosmetikmarkt bringen, denn mir scheint, hierzulande ist etwas vergessen gegangen: Kosmetik ist etwas
Emotionales, aber hier wird das Business sehr funktional erledigt, indem Kunden in den Geschäften informiert, geradezu belehrt werden, das Produkt X kann das und Produkt Y jenes.

Was ist daran falsch?
Kunden ticken heute anders. Insbesondere auch jüngere Leute wissen viel, wenn sie in ein Geschäft kommen, und wollen nicht belehrt werden. Sie kommen nicht in die Läden oder an die Counters, um die Produkte zu kaufen – das könnten sie bequemer online –, sondern für Inspiration. Daher brauchen wir im Verkauf nun Personal mit Gespür für Menschen, Spass an den Produkten und Energie, die sprudelt. Derlei ist mir bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter viel wichtiger als Fachkenntnis. Der Trend diesbezüglich heisst ganz klar: Hiring by attitude instead of knowledge.

Happy Staff soll es richten?
Sie sollen für das richtige Erlebnis in den Geschäften sorgen. Junge Leute wollen nicht einfach eine Marke, sie suchen nach Produkten, die auf sie zugeschnitten sind, und nach Experience. Die Marke ist sekundär. Primär ist das Produkt und was man damit machen kann.

Sagt wer?
Das ist ein Fakt, den wir uns zunutze machen müssen, indem wir uns anpassen. Die Frage ist das Wie. Wir haben vor kurzer Zeit einen Erlebnisevent für Millenials und Neukunden für Manor entwickelt, ein «Test and Learn».

Und wie hat das ausgesehen?
Auf einer Promotionsfläche wurden Servicecorner aufgebaut und überall konnte man etwas anderes erleben und testen. Bei Estée Lauder wurde man beraten, um die perfekte Foundation für sich zu finden, Clinique zeigte Tricks für perfekt geschminkte Augen. Auch Dyson war da mit einem neuen Föhn. Ein DJ sorgte für Stimmung, ein Männermodel, dem Masken aufgemalt werden konnten, und eine Selfiewand rundeten das Erlebnis ab. Ist super angekommen.

Mit Youngsters?
Das war ganz spannend: Wir dachten, es ist ein echtes Millenials- Konzept und lagen damit total daneben. Da waren Leute in meinem Alter, Jugendliche mit ihren Müttern, es war alterslos. Alle fanden das cool.

Und die Kassen haben geklingelt?
Zu kaufen gab es in dieser Beratungszone nichts. Ganz bewusst.

Warum?
Wenn wir unsere Sache richtig machen, dann kaufen die Kunden unsere Produkte auch, und Sorgen um Verkaufszahlen sind komplett überflüssig. Das ist etwas vom Wichtigsten, das wir endlich begreifen und umsetzen müssen. Ist simpel in der Logik, gibt aber in der Realität viel mehr zu tun, als ich gedacht hätte. Allein Personal zu finden mit der richtigen Einstellung ist extrem schwierig. Wir haben daher angefangen, auch ausserhalb der Kosmetikbranche zu suchen.

Wie lange haben Sie Zeit, um zu performen?
Ich geniesse das Vertrauen von ganz oben und habe keinen Zeitdruck ausser meinem eigenen.

Wie reagiert der Handel auf Sie respektive Ihren Trust-Ansatz?
Ich renne offene Türen ein. Die Kosmetikabteilungen bei Jelmoli oder Globus wirken eher wie Kampfzonen der Anbieter denn als Komfortzonen für Konsumenten. Mir geht es nicht darum, wer den besten und am meisten Platz bekommt. Das ist kein Konsumentendenken, sondern ein Machtspiel und entspricht in nichts dem, wie Konsumenten einkaufen und was sie erleben wollen.

Das heisst?
Wir können nicht ohne die Retailer und sie nicht ohne uns. Umsatzmässig sind wir überall Nummer eins oder zwei, haben jeweils zwischen 30 und 55 Prozent Marktanteil. Wir wollen wachsen, sie wollen wachsen. Aber vor lauter Margen- und Umsatzdenken geht der Kunde vergessen. Das muss sich ändern.

Warum machen Sie mit Ihren vielen Marken nicht einfach eigene Stores?
Machen wir. Allerdings noch nicht in der Schweiz. Mein Traum ist, ein House of Beauty mit verschiedenen unserer Marken und echtem Kundenerlebnis und vielen Services, etwa, dass man sich schminken lassen kann.

Gratis?
Exakt.

Und wie finanzieren Sie das?
Ich bin sicher, dass das Projekt von Tag eins an rentiert. Wenn wir es richtig machen, reagieren die Kunden auch und kaufen unsere Produkte.

Mit solchen Ideen nehmen Sie den Retailern noch mehr Geschäft weg als bereits jetzt mit Ihren Onlineverkäufen.
Online ist ein stark wachsender Einzelhandel, momentan 20 Prozent im Schweizer Markt, und wir arbeiten eng mit unseren Partnern zusammen, um deren Online Business zu stärken. Einige haben gerade erst angefangen. Online als Bedrohung zu sehen ist falsch. Niemand kauft nur online. Damit die Leute in den Laden kommen, muss das aber heute ein Ort sein, in den man gern geht. Und da können wir bei der Ausarbeitung von Konzepten helfen. Auch das braucht Zeit.

Wie wichtig sind Influencer wie Instagram-Stars für Sie?
Sehr wichtig. In der Schweiz läuft aber auch sehr viel von Mund zu Mund, viel mehr als in allen anderen Märkten, die ich kenne. Man hört auf Menschen, denen man vertraut, also auf Freunde, Kollegen, Familienmitglieder. Ich bin am Überlegen, wie ich Leute, die begeistert sind von einer unserer Marken, zu einem Teil unserer Familie machen kann.

Sie lancieren Tupperware Parties für Make-up?
Vielleicht, kann sein. So weit bin ich noch nicht. Ich informiere mich bei Leuten, die sich mit solchen Dingen auskennen, interne und externe Agenturen. Ich möchte es authentisch, mit Leuten, die unsere Produkte einfach toll finden und auch die Ausstrahlung haben.

Diese Leute kennen Sie?
Dank unserer Datenbanken wissen wir, wer diese Leute sind, aber wir kennen sie nicht. Das ist es ja. Das will ich ändern und jene, die Lust darauf haben, mit ins Boot nehmen.

Was haben eigentlich Sie für eine Beziehung zu Kosmetik?
Es ist eine grosse Liebe. Eigentlich wollte ich Lehrerin werden. Aber ich komme aus einer kleinen Bauernfamilie und konnte mir die Ausbildung nicht leisten. Meine Mutter, die Bäuerin ist und auch beim Melken immer geschminkt war, sagte, Kosmetik ist cool. Ich habe die Ausbildung gemacht – und bin dann in der Branche geblieben. Ich habe ganz unten angefangen, war insgesamt bei nur gerade drei Unternehmen in vielen verschiedenen Funktionen. Nun bin ich hier.

Die Faszination?
Schnelligkeit und Schönheit. Ich bin Ästhetin in allem und das hat gepasst.

Sie verkaufen Träume.
Das Geschäft lebt von Träumen, aber verkauft werden Produkte, die erwiesenermassen viel können und bewirken. Falten sind normal, aber die sehen heute anders aus. Aber ich bin übrigens gar nicht so auf die Effekte aus, wir sind ja keine Gesundmacher, sondern machen das Leben einfach schöner.

Welches sind kommende Beautytrends?
Oh, sehr viele verschiedene und sie ändern sich ständig.

Anders gefragt: Woran forschen Sie?
Das läuft heute komplett anders. Die Forschung orientiert sich zu 100 Prozent an Konsumententrends und bedient die Industrie laufend mit Neuerungen in Sachen Inhaltsstoffe, Texturen, Verpackungen, Kommunikationsformen. Am laufenden Band werden daraus pfannenfertige Konzepte erarbeitet und liegen bereit. Wenn ein Trend aufpoppt, können wir blitzschnell reagieren. Würde man erst mit Forschen anfangen, wenn der Trend schon da ist, wäre man immer zu spät.

Das heisst, Sie haben alles in der Schublade und müssen nur noch richtig kombinieren?
Genau. Wir haben sehr viele Zulieferer, zum Beispiel von Ingredienzien, die laufend Neues erfinden. Wir haben Teams, die nichts anderes machen, als an Texturen zu arbeiten. Für uns veranstaltet der Konzern regelmässig sogenannte Innovation Days, wo wir alles Neue zu sehen bekommen. Selbstverständlich wird das Neue nonstop erneuert. Sensationell.

Geschwindigkeit ist matchentscheidend.
Ja. Vor allem Agilität. Ich hatte neulich ein Meeting mit Google Paris. Jemand wurde gebeten zu erzählen, wo das Unternehmen in drei Jahren stehen wird. Statt zu antworten, hat der Gefragte gelacht und gesagt: «Ich kann vielleicht etwas zu den nächsten zehn Monaten sagen, aber in drei Jahren? Keine Ahnung!» Ich selber erinnere mich noch gut an die Zeit, als 15- bis 20-Jahresprognosen üblich waren. Das ist definitiv vorbei und es ist eines meiner Hauptanliegen, das hier allen – Mitarbeitern wie Retailern – klarzumachen.

Was predigen Sie konkret?
Dass es nicht darum geht, ständig alles zu verändern. Es geht darum, den Markenkern noch viel stärker zu machen, dann können Experiences entwickelt werden, die den Kunden glücklich machen und nicht verwirren.

Haben Sie viel Kosmetik zu Hause?
Mein Gott, ja. Ich habe Schränke voll. Ich kaufe ja auch sehr viel von Wettbewerbern und probiere die Produkte dann drei, vier Tage aus.

Und dann?
Dann gebe ich die Sachen weiter, verteile sie hier im Büro, an Bekannte. Ich habe Abnehmer für alles, auch für meine Garderobe. Meine Winterkleider kommen ins Berner Oberland. Um meine Businesskleider loszuwerden, lade ich regelmässig meine Nachbarschaft ein.

Nachbarschaft? Sie sind doch eben erst von Paris in die Schweiz gekommen?
Nein, ich besitze hier ein Haus, seit ich vor 24 Jahren zu La Prairie in die Schweiz gekommen bin. Meine beiden Kinder sind hier geboren und in Hinteregg aufgewachsen, ganz ländlich wie ich selbst.

Und ohne Sie?
Ich habe aber immer international gearbeitet. Ich war wochentags nie da, aber am Wochenende immer. Ich hätte mir nie vorstellen können, nicht oder Teilzeit zu arbeiten. Aber ich wusste auch, dass ich nicht ohne Kinder leben will. Die Lösung, die mein Mann und ich gefunden haben, war optimal: Während des Tages hat die Kinderfrau geschaut, abends war mein Mann da. Er ist Finanzchef eines Versicherungsbrokers und nie viel gereist. Und dann am Wochenende waren wir in Hinteregg immer zusammen. Für uns vier hat das gestimmt.


Abo WIB in deinem Postfach Jetzt abonnieren
Die neue WOMEN IN BUSINESS Ausgabe erscheint am 22.11.2018
Anzeige

×