Die WOMAN OF THE YEAR 2018 nimmt Dinge gern selbst in die Hand, hat ein kollegiales Führungsverständnis und viel Power, wie sie im Gespräch bewies. Wir gratulieren Sandy Oppliger zur erfolgreichen Wahl!

Sandy Oppliger (49) ist seit Mitte 2018 CEO von Bauknecht. Sie verfügt über 20 Jahre Erfahrung auf verschiedenen Führungsstufen in IT-Unternehmen und Firmen verwandter Branchen. Vor Bauknecht war die Luzernerin etwa bei der ALSO Schweiz AG als Head of Retail in der IT-Distribution tätig. In der Telekommunikation war sie bei UPC Schweiz für über 600 Verkaufsstellen zuständig. Und zuletzt leitete sie bei 3M den Bereich Konsumgüter für die ganze Schweiz. Seit Juli steht sie nun an der Spitze bei Bauknecht AG Schweiz. Im Januar war sie als Head of Sales zum Unternehmen gestossen, wo sie schnell Wachstumserfolge generierte. Sandy Oppliger hat verschiedene Ausbildungen absolviert, unter anderem hat sie einen Executive MBA in Unternehmensführung der Universität Luzern.

WOMEN IN BUSINESS: Frau Oppliger, Sie haben einen ungewöhnlichen Werdegang für eine CEO. Sandy Oppliger: Das stimmt! Ich habe keine Lehre im klassischen Sinn absolviert. Mit fünfzehneinhalb Jahren habe ich die Sekundarschule abgeschlossen und wollte ursprünglich Automechanikerin werden. Damals war das aber noch kaum möglich – Diversity war da noch kein Begriff. Mein Vater war nicht so begeistert von meiner Idee, obwohl er ja eigentlich der Anlass dazu war. Denn er hatte eine Autogarage, das hat mich wohl inspiriert.

Also keine Lehre … Nein. Ich jobbte erst einmal insgesamt ein Jahr lang als Au-pair in Neuenburg und England und ging dann reisen. Dann zog ich mit dem Rucksack anderthalb Jahre durch die Welt, nach Mexiko, Australien, Neuguinea, Indonesien und Thailand. Ich startete immer alleine, traf dann aber Leute, andere Tramper, die sich stets um mich kümmerten. Ich war da ja noch keine 18 Jahre alt, also eine eher junge Tramperin.

Was war Ihre Motivation für diese Reise? Ursprünglich kam ich auf diese Tramp-Idee, weil ich Spanisch lernen wollte. Dafür ging ich nach Mexiko, wo ich auch meinen 18. Geburtstag feierte. Als ich dort all die anderen Tramper kennenlernte, habe ich beschlossen, meine Koffer nach Hause zu schicken und mit einem Rucksack weiterzuziehen. Für meine Eltern war das nicht immer einfach. Damals gab es noch kein Internet und keine Handys. Da war man halt dann einmal zwei Monate nicht auffindbar und erreichbar, denn auch telefonieren war nicht immer einfach in Mexiko.

Wie lang waren Sie unterwegs? Bis mir das Geld ausgegangen ist! Dann bin ich zurück nach Hause und habe gearbeitet. Nach einem halben Jahr hatte ich dann wieder 10’000 Franken zusammengespart und bin wieder los. Das reichte damals ja noch für ein Jahr. Ich bin dann nach Australien und Papua-Neuguinea, wovor man mich immer gewarnt hatte, so allein als Frau. Aber ich habe dort einen anderen Tramper kennengelernt und wir haben uns als Ehepaar ausgegeben, das war sicherer. Und das funktionierte gut.

Beeinflussen Sie diese Erfahrungen auch heute noch? Ja, das Reisen hat mich extrem geprägt. Ich habe viel Armut gesehen, aber auch viele positive Erfahrungen gemacht. In Mexiko hatte mich einmal die Grippe erwischt und ich schlief am Strand. Eine Familie fand mich da und nahm mich mit. Sie hatten nur so eine kleine Hütte, in dem die ganze Familie hauste. Und die haben dann alle draussen geschlafen, damit sie mich drinnen an der Wärme auskurieren konnten. Sie gaben mir Essen, haben mir Suppe gemacht und wollten nichts dafür. Ihre Philosophie war, dass man, wenn man selbst einmal Gutes erfahren hat, ja später jemand anderem, der es braucht, auch einmal helfen könnte. Ich hatte damals nur ein kleines Schweizer Sackmesser dabei und konnte ihnen zumindest das geben. Aber es muss eben nicht immer alles mit Geld entschädigt werden. Diese Werte sind mir geblieben, das möchte ich auch heute noch weitergeben. Ich wäre dafür, dass alle jungen Leute mindestens ein Jahr ins Ausland gehen, und zwar nicht in ein westliches Land. Das erweitert den Horizont immens und man weiss dann auch zu schätzen, was wir in der Schweiz haben.

Irgendwann war die Reise ja dann beendet – was kam dann? Als ich nach Hause kam, hatte ich keine Ausbildung und nichts als vier Sprachen im Sack – doch es hat sich bis heute immer wieder ausbezahlt, dass ich Englisch, Französisch und Spanisch gelernt hatte. Zurück in der Schweiz hatte ich dann die Möglichkeit, das KV berufsbegleitend nachzuholen. Das ist eine ganz grosse Stärke unseres Systems, dass das so funktioniert. Ich habe alles berufsbegleitend gemacht, eben das KV, die HWV und den MBA – alles in allem ging das neun Jahre.

War das ein Entschluss, den Sie auf der Reise gefasst hatten, dann beruflich durchzustarten? Nein, überhaupt nicht. Ich bin zurückgekommen und dachte mir, nein, ich werde keine Materialistin. Ich dachte, mir reichen 50 Prozent Arbeiten, die restlichen 50 Prozent kann ich ja sonst etwas machen. Dann kam ich zu einem Reisebüro, weil ich eben all diese Erfahrungen in anderen Ländern gemacht hatte. Dort habe ich dann gemerkt, dass ein bisschen mehr Lohn ja schon gut wäre, wenn man nur 50 Prozent arbeiten möchte. Also habe ich das KV nachgeholt. Und dann bekam ich plötzlich einfach Freude am Arbeiten. Ich habe riesig gerne Verantwortung übernommen und habe mich immer nach vorne gestellt, wenn es darum ging, etwas Neues zu lernen, Verantwortung zu übernehmen oder etwas auszuprobieren. Plötzlich wollte ich mein Arbeitspensum gar nicht mehr reduzieren.

Sie hatten also Blut geleckt. Schon, aber dann kam ich mit meiner Ausbildung an die Grenzen. Ich wollte wieder etwas Neues machen. Dann hörte ich Gerüchte von Leuten, die vier- bis fünftausend Franken im Monat verdienen, und zwar in der IT. Ich konnte das kaum glauben. Ich kam dann zu einem Startup, wo wir selber Computer zusammenbauten. Da habe ich von der Pike auf alles gelernt. Es gab ja keine Lehre, das war einfach Learning by doing. Ich habe sehr viel gearbeitet, Überstunden gemacht und an Wochenenden gearbeitet, weil ich einfach herausfinden wollte, wie das alles funktioniert. Da war ich aber nicht die Einzige, das ging uns ja allen so.

Sie haben also die Pionierzeit der IT mitgemacht. Ja, das war ja ein Riesenboom. Als ich dann zu ALSO, einem Logistiker für IT kam, war ich die erste Frau im Produktmanagement. Das war damals schon ungewöhnlich: ein Weiblein in einer Jungswelt. Da war plötzlich eine Frau, die am Telefon Serverberatung gemacht hat. Dort hatte ich dann auch zum ersten Mal das Gefühl, dass mir ein Teamleiter-Job gefallen würde. Menschen zu motivieren liegt mir. Als die Stelle des Teamleiters dann frei war, habe ich mich gemeldet.

Hatten Sie die Akzeptanz im Unternehmen? Von den Leuten im Team immer. Es war eher die Chefetage, die Bedenken hatte: so jung, eine Frau und keine Familie. Damals war es noch wichtig, dass man im Militär war und Familienvater – man hatte das Gefühl, die können viel besser führen. Ich habe mich aber dann durchgesetzt, vor allem dank dem Team, das hinter mir stand. Ein Punkt war dann noch der Lohn: Ich sollte als Teamleiterin weniger verdienen als die Männer im Team. Doch ich habe das bei meinem Chef damals auch thematisiert, mit Erfolg.

Sie sind dann ja im IT-Bereich geblieben. Nach ungefähr sechs Jahren hatte ich das Gefühl, mich weiterentwickeln zu müssen. Ich habe dann zu ARP gewechselt und durfte dort den Innendienst, das Callcenter mit 25 Frauen, leiten.

Spielt das eine Rolle, ob Frauen oder Männer? Ja! Wenn man lernen möchte, Menschen zu führen, dann muss man mal eine Gruppe von Frauen führen. Mein Führungsstil kam mir da zugute …

… und wie sieht der aus? Man muss auf die Menschen hören und darf nicht einfach Dinge durchdrücken wollen. Ich frage, wo es weh tut und warum, dann sucht man miteinander Lösungen. Mitarbeitende sind meist sehr kreativ in der Lösungsfindung und wollen das Unternehmen immer vorwärtsbringen. Ich glaube an «The Power of Trust». Es gibt auch ein gutes Buch zu diesem Thema. Man muss darauf vertrauen, dass jeder Mitarbeiter Erfolge feiern und zufrieden nach Hause kommen will. Alle möchten am Abend denken, wow, das habe ich jetzt gut gemacht. Das ist eine ganz wichtige Erkenntnis – und das gilt für alle, von der Putzfrau bis zum Manager. Dazu muss man offen und ehrlich kommunizieren – der heutige Mitarbeiter ist erwachsen und versteht, dass man, wenn die Zahlen schlecht sind, nicht gleich viel Geld zur Verfügung hat, um Lohnerhöhungen zu machen.

Offensichtlich kam Ihr Führungsstil gut an – auch ausserhalb des Unternehmens. Sie wurden von Ihrem ehemaligen Arbeitgeber ALSO abgeworben … Genau, die ALSO hat mich zurückgeholt, weil die Retailabteilung, die ich damals aufgebaut hatte, nicht mehr so gut lief. Ich kam mit Marc Schnyder, dem damaligen CEO von ALSO, zusammen und habe ihm gesagt, dass ich dann aber auch in die Geschäftsleitung möchte. Er werde das unterstützen, sagte er, aber ich müsse dazu noch einen MBA machen. Ich ging zurück zu ALSO, baute die Abteilung wieder neu auf …

… und machten noch den MBA … ja, und das war taff nebenbei. Weil ich ohnehin schon 120 Prozent arbeitete und der Executive MBA mit dem Vorkurs, den ich noch machen musste, dreieinhalb Jahre dauerte. Das war ein heftiges Programm. Bei allen anderen Schulen vorher konnte man ja oft auch «Mut zur Lücke» beweisen, aber das geht bei einer solchen MBA-Arbeit nicht. Und für mich war auch das wissenschaftliche Arbeiten neu. Das kannte ich so vorher nicht.

Daran wächst man aber auch, Sie haben die Herausforderung gemeistert. Absolut. Und ich hatte dann wirklich Freude, als ich es geschafft hatte. Allerdings währte die nicht lange, denn 2008 kam die grosse Wirtschaftskrise, welche auch die ALSO erfasste. Die Geschäftsleitung wurde verkleinert, wir haben Leute abgebaut. Ich habe dann für mich entschieden, ich nehme eine Auszeit – mit dem Hintergedanken, dass ich jetzt, wo ich diesen MBA gemacht habe, ganz einfach einen adäquaten Job finden werde. Vielleicht war ich da ein wenig arrogant. Aber ich stellte dann relativ schnell fest, dass man nicht überall nur auf mich gewartet hatte.

Wie geht man damit um, wenn man zuvor auf der Erfolgswelle geschwommen ist? Ich bin dann viel wandern gegangen und konnte so den Kopf etwas durchlüften. Da realisierte ich dann auch, dass die Stellensuche happig wird. Ich war bereit, irgendeinen Job anzunehmen, irgendwann muss ja auch wieder einmal Geld reinkommen. Irgendwann war ich sogar fast so weit, den MBA wieder aus dem Lebenslauf zu streichen. Zur Überbrückung habe ich dann in Luzern einen Mittagstisch gegründet, dreimal pro Woche, bei mir zu Hause. Mit der Zeit meldeten sich da Firmen an und ich habe bis zu 14 Plätze angeboten. Begonnen hatte ich das mit Kollegen. Ich hatte nicht das Geld, immer auswärts essen zu gehen, und habe dann meine Kollegen eingeladen. Ich hatte eine grosse Küche und im Wohnzimmer hatte ich auch noch zwei, drei Tische und im oberen Stock hatte ich ein kleines Büro, das ich so einrichtete, dass Geschäftsleute dort auch etwas Vertrauliches diskutieren und einfach die Türe schliessen konnten. Das hat sich schnell herumgesprochen, sodass ich am Schluss sagen musste, ich bin ausgebucht. Und so entstand in kurzer Zeit ein Netzwerk.

Wäre es keine Option gewesen, das zu professionalisieren? Ich habe mir überlegt, ob ich mich auf diesem Bereich selbstständig machen soll, und sogar einen Businessplan erstellt, aber ich merkte dann relativ schnell, dass es zwar schön, aber nicht lukrativ ist. Wenn es zu gross wird, verliert es den Charme, weil dann ist man ein Restaurant. Über dieses neue Netzwerk kam ich dann aber zu einem Job. Ich begann als Verkaufsleiterin bei Albiro in Sumiswald, einem Unternehmen, das Arbeitskleidung produziert. Albiro hatte gerade im Rahmen eines Change Management mehrere Brands gekauft und zu Albiro zusammengeführt. Man suchte jemanden aus der IT-Branche, da das Unternehmen modernisiert werden musste. Das war ein Familienunternehmen im tiefen Emmental, viele der Mitarbeiter dort waren Bauern aus der Region, die dort nicht aus Passion arbeiteten, sondern weil sie dazuverdienen mussten.

Und für Sie war es wahrscheinlich auch nicht ganz einfach, ein Team mit dieser Kultur zu führen. Ja, ein solches Team zu führen ist dann ganz etwas anderes. Und erst noch als Frau aus der Stadt, da prallten wirklich Welten aufeinander. An diesem Change haben wir ein Jahr lang gearbeitet und da war ich das erste Mal in meinem Leben nicht erfolgreich. Ich habe es nicht hinbekommen und habe nach einem Jahr kommuniziert, dass ich wieder gehen werde.

Das heisst, die Suche ging weiter. Nicht lang. Cablecom rief mich an, sie suchten einen Head of Sales und ich wechselte also.

Sie erlebten dort gleich stürmische Zeiten … Wir hatten eine Betriebssoftware-Umstellung, die schief lief. Die Kunden waren so wütend und wir konnten die Telefonate nicht mehr bewältigen – das war ganz schlimm. Wir wurden zur meistgehassten Firma der Schweiz gewählt. Auf den Badges haben wir das Logo weggenommen, denn als Mitarbeiter von Cablecom wurde man auf der Strasse angepöbelt. Dann kam Eric Tveter in die Schweiz und wir haben uns überlegt, wie man das Unternehmen wieder auf den richtigen Weg bringen könnte. Der Schlüssel dazu war eine offene Kommunikation, die es so bisher nicht gegeben hatte, und personelle Verstärkung in den Callcentern. Nach drei Jahren war die Talsohle dann durchschritten.

Da steckte viel harte Arbeit dahinter, oder? Ja, und die Telekommunikation ist wohl das schnellste Business, das ich je erlebt habe. Von der Geschwindigkeit her und der Dynamik, wie sich alles ändert. Nach vier Jahren war mir dann klar, das mache ich nicht die nächsten 20 Jahre, da blutet man aus. Dazu kam, dass ich eine neue Chefin hatte, mit der die Chemie einfach nicht stimmte. Und so streckte ich meine Fühler dann wieder aus. Mein Glück war, das sich 3M, bei denen ich mich Jahre zuvor schon einmal beworben hatte, bei mir meldeten, da sie jemanden brauchten, der das Consumer Business in der Schweiz übernehmen sollte. Es dauerte ganze 48 Stunden und ich hatte den Vertrag unterschrieben.

Das ging schnell! Ja, aber zuvor ging es schon ein paar Monate, bis ich den Entschluss gefasst hatte, Cablecom zu verlassen.

Seit Januar 2018 sind Sie nun bei Bauknecht, zunächst als Head of Sales, seit Juli als CEO. War das Ihr Traumjob? Nicht direkt. Mich hatte ein Headhunter kontaktiert und mir die Position vorgeschlagen. Ich wusste ehrlich gesagt nicht sehr viel über das Unternehmen, für mich hatte der Name etwas Verstaubtes an sich. Aber ich war offen dafür, das näher anzuschauen. Als ich dann zum Vorstellungsgespräch kam, war ich überrascht, wie modern das Gebäude mit allen Einrichtungen und auch der Showroom waren.

Und dann ging es wieder schnell? Im Gegenteil, ich hatte bei der Einstellung ein sehr langes Prozedere, das mir für einen Head of Sales fast etwas übertrieben vorkam. Was ich natürlich nicht wusste, war, dass sie eine Person suchten, die das Potenzial zum CEO hätte, denn mein Vorgänger hatte keine Stellvertretung. Und so haben sie den gesamten Recruitingprozess aufgebaut. Ich selber wusste davon aber nichts.

Ziemlich clever … Das Unternehmen hat das sehr schlau gemacht, ja.

Und hat so die neue CEO gewonnen. Wie ist es, für einen globalen Konzern eine Ländergesellschaft zu führen? Hat man da selbst noch genug Entscheidungsspielraum? Wir sind eigentlich immer noch sehr frei und das ist auch das, was Spass macht. Wir sind hier eine AG, also eine eigenständige Unternehmung, ich bin auch VR-Präsidentin – eines sehr kleinen Verwaltungsrates allerdings. Aber wir haben eine eigene Entscheidungsgewalt. Doch natürlich reporte ich alle Zahlen an unser Headquarter und muss geplante Investitionen dort vorlegen.

Wichtige Themen im Businessumfeld sind Diversity und Corporate Social Responsibility. Wie wird das in Ihrem Unternehmen gelebt? Das sind auch bei uns grosse Themen, ganz klar. Ich möchte zwar nicht, dass wir nach Quoten Frauen einstellen, so weit würde ich nicht gehen. Aber wir legen schon Wert darauf, dass wir qualifizierte Frauen entsprechend berücksichtigen, besonders, wenn es um interne Förderung geht. Denn Frauen bringen sich leider viel weniger selbst aktiv ins Gespräch. Im Marketing haben wir aktuell eine Neubesetzung vorgenommen, da unser bisheriger Marketingleiter das Unternehmen verlassen hat. Mit Julia Spachmann haben wir eine wunderbare interne Lösung gefunden. Sie ist ein gutes Beispiel: eine Powerfrau, die aber eher wenig Aufsehen um sich und ihre Fähigkeiten macht.

Ist das Thema Fachkräftemangel auch bei Bauknecht spürbar? Ja. Wir haben zwar viele Bewerbungen, aber nicht auf alle Stellen. Wir suchen aktuell zum Beispiel einen Order-DeskLeiter, das ist eher schwierig. Die Bewerbungen, die wir bekommen, sind zwar sehr gut, aber jemand muss halt zum Team und zum Unternehmen passen. Wir brauchen momentan Leute, die schon stark sind in dem, was sie tun, denn wir haben in dem Bereich viele Auszubildende. Am Schluss braucht man den guten Mix.

Wie wichtig ist die Forschung bzw. die Produktentwicklung? Wir investieren rund eine Milliarde pro Jahr in die Forschung und Entwicklung, zwei Drittel davon in Europa. Das ist sehr viel. Auch unser Arbeitsumfeld ist sehr modern gestaltet, wir können uns von überall vernetzen und problemlos Homeoffice nutzen. Die Einrichtungen waren alle bereits gemacht, als ich kam, wir haben das dann bestmöglich nutzbar gemacht, Apps eingerichtet und die Leute geschult.

Frau Oppliger, eine Frage zum Schluss: Sie haben sehr viel erlebt und immer wieder neu angefangen. Hatten Sie nie Angst vor dem Scheitern? Geht nicht gibts nicht! Klar, manchmal muss man vielleicht etwas mehr Aufwand betreiben, aber es lohnt sich immer. Mein Motto: «Umfallen, aufstehen, Krone richten, weiter gehen.»


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Die nächste WOMEN IN BUSINESS Ausgabe wird am 21.11.2019 lanciert
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